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제목 대퇴사 시대, 인재가 바라는 것은?
글쓴이 관리자
날짜 2023.02.25 조회수 70
대퇴사의 시대이다. 미국 노동통계청에 따르면 코로나 발병 후 2021년 11월까지 퇴직한 직장인은 450만 명에 달한다. 코로나 팬데믹은 잦아들고 있지만 회사를 떠난 사람들은 여전히 돌아올 기미를 보이지 않고 있다.

이를 두고 전문가들은 대퇴사 시대The Great Resignation가 도래했다며 경고한다. 대퇴사 시기를 거쳐 이제는 '조용한 사직Quite Quitting' 바람이 불고 있다. 조용한 사직은 실제 퇴사를 하는 건 아니지만 마음은 일터를 떠나 최소한의 업무만 처리하는 태도를 의미한다.

여론조사 기관 갤럽이 실시한 조사에서 미국인 근로자 50% 이상이 사실상 조용한 사직 중인 것으로 나타났다. 조사에 따르면 특히 35세 미만 근로자의 업무만족도가 낮았으며, 직장에서 성장기회를 얻으리라는 기대가 현저히 떨어지는 것으로 나타났다.1)


심각해지는 인재 문제, 해답은 '구성원 목소리 듣기'

한국에서도 조용한 사직이 번지는 모습을 심심치 않게 볼 수 있다. 채용 플랫폼 사람인HR이 실시한 설문에서 응답자의 70%가 '딱 월급 받은 만큼만 일하면 된다'고 생각하는 것으로 나타났다.

세대별 온도차는 보다 뚜렷하다. '받은 만큼만 일해도 된다'고 생각하는 20대와 30대 직장인의 비율은 각각 79%, 77%인 반면 40대(59%)와 50대(40%)로 갈수록 그 비율이 낮아졌다.2)

경기침체 역시 직장인의 심리상태를 불안하게 만든다. 최근 경기침체를 예상하며 비상경영을 선포하고 각종 경비지출을 줄이는 기업이 늘고 있다.

더불어 불가피하게 휴직과 급여 삭감, 인력 감축 등을 고민하기도 한다. 구성원 입장에서는 소득이 줄고 일자리를 잃을 수 있다는 불안감을 느낄 수밖에 없다. 실제 한 조사에 따르면 직장인 10명 중 8명이 경기침체 영향으로 고용불안을 느끼는 것으로 나타났다.3)

퇴사의 시대와 경기침체를 마주한 기업들이 떠안은 인재 문제는 보다 심각해졌다. 구성원이 이전만큼 일과 회사에 몰입할 수 있을지 걱정이다. 직원들에게 안정감을 주고 업무에 몰입하는 환경을 만드는 일이 HR의 주요한 과제로 떠오르고 있는 이유이다.

이에 HR에서는 구성원의 속마음을 파악하려고 애쓰고 있다. 일 년에 한두 번 설문조사를 하는 게 보편적인데, 구성원의 심리변화를 발 빠르게 파악하려는 기업은 펄스 서베이Pulse Survey에도 관심을 갖는다. 펄스 서베이는 말 그대로 환자 맥박을 재듯 직원들의 감정 상태를 수시로 점검하는 조사방식이다.

IT와 모바일 기기의 힘을 빌려 분기, 월, 주 심지어 일 단위로 직원의 상태를 파악한다. 이를 통해 직원이 순간순간 느끼는 감정 상태, 몰입 수준, 주요 관심사, 불만사항을 적시에 파악하고자 애쓴다.

하지만 단순히 직원 목소리를 더 많이, 그리고 더 자주 듣는 것이 더 나은 통찰로 이어질 것이란 가정은 곤란하다. 기대하는 통찰을 얻기보단 자칫 넘쳐나는 데이터에 허덕일 수 있기 때문이다. 구성원 목소리를 제대로 들으려면 명확한 전략이 필요하다. 조사 목적과 방법, 분석기법에 이르는 여러 요소를 점검해 보자.


직원경험에서 시작하는 탐색 과정

대다수 기업들은 구성원들의 목소리를 듣기 위해 직원몰입 수준 파악에 집중한다. 직원몰입 조사는 구성원의 이직 의도와 자발적인 노력 의지, 회사에 대한 자부심 등을 파악하는 데 도움을 준다.

하지만 최근 들어 직원몰입 개념의 한계를 지적하는 목소리가 늘고 있다. 머서Mercer가 전 세계 기업을 대상으로 실시한 연구에 따르면 임원 10명 중 4명은 자신의 성과목표에 직원몰입 상승을 위한 지표를 가지고 있었다. 하지만 직원 중 35%는 여전히 회사를 떠날 생각이 있다고 응답했다.4) 이는 직원몰입 지표를 관리하는 것만으로는 구성원의 행동을 예측하거나 견인하는 데 충분치 않다는 것을 보여준다.

실제로 직원몰입도는 생각만큼 크게 증가하거나 줄어들지 않는다. 조사를 거듭할수록 일정한 수치로 수렴하는 편이다. 전 세계 2만 5천여 명 직원을 대상으로 실시한 A사 몰입도 조사결과를 살펴보자.

조사를 실시한 첫 2년 동안 고몰입도 직원은 63%였고, 반대로 2개년 연속으로 몰입도가 낮은 직원은 17%였다. 전체의 80%에 해당하는 직원의 몰입수준에는 변화가 없는 것으로 나타났다. 20% 직원만이 눈에 띄는 몰입 증가(9%) 또는 감소(11%)를 보였는데, 이 수치는 이후 조사에서도 비슷했다.

이런 상황에서 몰입도에 초점을 둔 직원조사를 계속하는 것은 이미 알고 있는 내용 이상의 통찰을 주지 못한다. 직원들로부터 중요한 정보를 얻는 기회를 낭비하는 셈이다.

직원몰입 조사에 대한 가장 큰 지적은 무엇이 구성원의 자발적 몰입에 영향을 주는지 설명하지 못한다는 점이다. 직원들이 보이는 몰입 정도는 결과이지 구성원의 인식이나 행동 변화를 일으키는 선행요인이 아니기 때문이다. 이에 전문가들은 직원몰입을 높일 수 있는 선행요인에 집중하라고 조언한다. 이들은 긍정적이고 행복한 경험을 많이 한 직원일수록 자발적 몰입이 높아진다는 점을 강조한다.

직원 목소리를 통해 진짜 의미 있는 정보를 얻고 싶다면 직원경험에서 시작할 필요가 있다. 업무뿐 아니라 조직 안팎에서 겪는 기억과 감정, 리더와 타 구성원과의 상호작용에 집중하는 것이다.

혹시 불편한 경험이나 부정적인 경험을 하고 있지는 않는지, 더 좋은 경험을 제공할 수는 없는지 점검해야 한다. 이러한 탐색 과정은 인사담당자들이 직원들이 느끼는 경험은 어떠한지, 이에 따른 몰입의 상태는 어떠한지, 새로운 변화에 얼마나 준비되어 있는지, 회사에 진정으로 원하는 것은 무엇인지, 성과를 높이려면 무엇을 배려해야 하는지 등을 파악해 어떤 주제에 집중할지 결정하는 데 도움을 줄 수 있다.


조사 대상, 시점, 방법 설정하기

직원에게 무엇을 들어야 할지 정했다면 다음 단계는 조사 대상과 시점을 결정하는 일이다. 같은 질문을 하더라도 누구를 대상으로 언제 조사하느냐에 따라 응답 결과는 달라진다. 신규 입사자 조기정착 프로그램이 효과적인지를 파악한다고 가정해보자. 회사에 들어온 지 한 달도 안 된 직원에게 조사를 하는 것과 입사 후 3년이 지난 시점에 의견을 듣는 것은 조사 결과와 의미에서 큰 차이가 있을 것이다.

조사 시점과 주기는 구성원에게 무엇을 듣고 싶은가에 따라 결정하는 것이 바람직하다. 업무과정에서 직원들이 받는 스트레스 원인을 파악하고자 한다면 월이나 분기 단위, 또는 수시로 직원 상태를 파악하는 펄스 서베이 방식이 유용하다.

반면 새로운 전략 방향에 대해 직원들이 느끼는 감정 상태나 새로운 전략을 받아들일 수 있는 직원들의 역량을 파악하는 조사라면 최소 분기 이상 전략과제가 펼쳐진 이후에 분기 또는 연 단위 변화 추이를 파악하는 게 적절하다.

짧은 주기로 구성원 목소리를 듣는 펄스 서베이의 경우는 응답자의 피로도를 반드시 고려해야 한다. 유사한 질문을 필요 이상으로 자주 물어보는 활동은 직원들의 집중력을 떨어뜨린다. 이는 자칫 형식적인 응답 결과로 이어질 수 있다. 이런 이유로 직원조사는 1년에 한 번 정도 하는 게 이상적이라고 말하는 이도 있다.

하지만 직원조사를 전체적 맥락에서 생각해 봐야 한다. 대부분의 직원은 직원조사 내용이 구성원에게 관심 있는 주제이고 응답하기 쉽다면, 그리고 직원조사에서 의미 있는 통찰을 추출해 직원경험을 개선하는 데 도움이 된다고 생각한다면 조사에 기꺼이 참여해 진실한 목소리를 들려주려 할 것이다.

그러나 새로운 메시지나 긍정적 변화 없이 매번 비슷한 질문을 묻는 직원조사 참여에 대해서는 시간 낭비 그 이상도 아니라고 여길 것이다.

결국 직원 목소리를 듣는 주기를 고민할 때에는 조사 이후 후속 조치를 감안한 접근이 필요하다. 또, 조직에조사 결과를 흡수하고 후속 조치를 취할 충분한 여유가 있어야 한다. 조사 결과로부터 배우고 긍정적인 변화를 취할 시간 없이 매월, 매분기 또는 매해 같은 질문과 응답을 반복하는 것은 도움이 되지 않는다.


구성원 의견을 통찰과 행동으로 전환하기

직원조사 결과는 행동으로 이어질 때 의미가 있다. 직원들은 응답을 제공한 뒤 변화를 기대한다. 때문에 직원조사가 변화 행동으로 이어지지 않으면 이들의 관심은 급격히 시들게 된다. 직원들을 무력감에 빠트리지 않기 위해서는 조사 결과를 구성원에게 즉시 피드백하고 시의적절하게 대응해야 한다.

직원조사를 통찰과 행동으로 전환하려면 우선 잘 짜인 결과보고 전략이 필요하다. 직원조사 결과가 나오기 전부터 누구를 대상으로, 어떤 정보를 포함한 내용으로, 언제 어떤 식으로 보고할 것인가에 대해 전략을 준비해야 한다.

경영진이나 리더에게 단순히 표준 보고서를 전달하는 관행은 변화 행동을 더디게 만든다.

어떤 데이터 분석기법을 사용하는가도 통찰과 변화에 영향을 준다. 많은 경우 직원조사 결과를 분석할 때 평균점수 같은 단순 수치를 활용한다. 명확한 변화 포인트를 찾으려면 이러한 분석에서 좀더 나아갈 필요가 있다. 조사목적에 따라 종적 분석, 시계열 분석, 네트워크 분석 또는 그룹간 비교 같은 분석기법이 더 적합할 수 있다.

조직에서 대부분의 활동은 특정 시점의 스톡Stock이 아닌 흐름을 갖는 플로우Flow에 가깝다. 성과평가, 인재육성, 인력계획, 보상운영, 조직문화 개선 등 대부분의 HR 활동은 한 번으로 끝나는 이벤트가 아니다. 월, 분기, 년 단위로 반복되는 프로세스이다. 시간이 흐르면서 변하는 현상과 원인, 그 속의 상호작용이 어떻게 전개되는지 이해하는 것이 중요하다.

HR 활동이 플로우라는 점을 감안할 때 롱 데이터Long Data 분석에 집중할 필요가 있다. 롱 데이터는 시계열 흐름과 반복적 주기를 가진 데이터 집합을 말한다. 롱 데이터 분석은 여러 기간에 걸친 데이터에서 시간 흐름에 초점을 두고 의미를 찾는 활동이다. 특정 시점에서 데이터를 분석하는 것은 현상을 이해하는 훌륭한 렌즈가 된다.

직원몰입도 조사는 당해 연도에 문제가 있는 부분이 어디인지를 가려내는 데 유용하다. 다만 이런 분석은 통찰의 깊이와 상관없이 한 시점을 찍어낸 스냅샷에 가깝다. 롱 데이터 분석은 특정 시점의 스냅샷에만 의지해 직원조사를 하는 위험을 줄여준다. 시간의 흐름 속에 숨은 큰 그림을 보여주고 단선적 분석에서 얻을 수 없는 통찰의 기회를 준다.

마지막으로, 후속 활동을 수행하기 위한 사전 준비가 필요하다. 리더와 구성원이 결과에 따라 변화를 추진할 수 있도록 우수사례와 교육, 실천 도구를 마련해야 한다.

직원조사 결과를 의미 있는 문화와 행동, 시스템의 변화로 전환할 수 있는 중요한 리소스가 필요하다. 직원조사 결과 자체로는 의미 있는 조치가 거의 이루어지지 않는다. 경영진과 리더, 직원들이 데이터를 실제 행동으로 옮기는 데 필요한 사항을 곰곰이 생각해보는 것은 직원조사를 시작하기 전에 반드시 고려해야 할 사항이다.


퇴사의 시대로 접어든 지금, HR에게 있어 구성원 목소리를 제대로 듣는 것은 필수적이다. 이때, 핵심은 직원 관점이다. 직원을 중심에 두지 않는 맹목적인 직원조사는 자칫 부정확한 조사 결과와 행동을 초래할 수 있다.

직원조사는 구성원이 직면한 시급한 문제와 장애물, 현 심리상태를 탐색하는 데 유용하다. 그러나 명확한 전략 없이 접근한 직원조사는 역효과가 난다. 통찰이 담긴 신호보다는 소음을 더 많이 발생시킨다. 이러한 이유로 직원의 목소리를 들을 때는 처음부터 끝까지 세심한 접근이 필요하다. 우선순위를 분명히하고, 명확한 조사주제를 정하고, 조사대상과 시기, 결과보고와 사후조치에 대해 깊이 생각하고 준비할 때 실질적인 도움을 줄 수 있다.

앞서 제시한 3가지 방법은 성공적인 직원조사를 시작하는 데 도움을 줄 수 있을 것이다. 직원 목소리를 듣기 전에 각 방법을 신중히 검토해보자.

1) 'Is Quiet Quitting Real?' Gallup (2022.9)
2) "딱 받은 만큼만 일한다"…2030 직장인 대세 된 '조용한 사직', 한국경제신문 (2022.10.20)
3) 직장인 10명 중 8명 "고용불안 느껴"고물가·경기침체, NEWSIS (2022.12.9)
4) Global Talent Trend, MERCER 2021


출처 - 이레이버 김주수 부사장
머서코리아
해당 기사는 HR Insight 2023년 1월호 기사를 재편집하였습니다.
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