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제목

직무급에 대한 QnA

글쓴이

관리자

날짜

2019.02.07

조회수

386

직무급에 대한 QnA

Q. 직무급이 회사에 주는 이익은 무엇인가.

직무급은 조직을 운영함에 있어 조직이 사람에 종속되지 않기를 원하는 합리주의에서 기반됐다. 직무급의 장점은 평가와 보상에 있어 속인적인 요소를 제외할 수 있다는 점이다. 즉, 직무급에서는 적어도 기본급에 대해서는 개인의 역량에 근거한 보상협상이 있을 수 없으며 그 사람의 직무에 의해 결정된다. 기본급의 결정이 사람에 대한 평가에 의해 이루어지는 것이 아니라 그 사람의 직무에 의해 결정되기 때문에 다툼의 소지가 적고 속인적인 평가결과와 개인적인 협상이 제대로 이루어지지 않았을 경우 직원의 태만을 잉태하는 소지가 적은 장점이 있다.
직무급이 제대로 이루어진다면 호봉제에 비해 형평성, 효율성, 객관성 등에서 장점이 있다. 그 이유는 직무급을 운영하는 경우 내부적인 형평성이 직무 가치에 의해 이루어지기 때문에 속인적인 평가 시스템에 비해 다툼의 소지가 적다. 또한 시간이 지나면 자연스레 올라가는 호봉제에 비해 가치가 높은 직무로 이동하려 하기에 직원들에게 동기부여가 될 수 있다.
우리나라에서는 직무급이 높은 급여를 주지 않는 수단으로 인식되고 이에 대한 저항도 만만치 않은데 이는 직무급에 대한 잘못된 인식에서 비롯된 것이다. 직무급은 급여에 대한 한계를 주려는 수단이 아니라 급여의 기준을 좀 더 객관적인 직무 가치로 판단하는 것이다. 기본급에는 직무급을 적용하되 인센티브에는 속인적인 요소를 가미하고 거기에 복리후생을 강화한다면 절대적으로 직무급이라고 해서 급여를 낮게 책정하는 것은 아니다. 다만 기존에 유지됐던 호봉제와 같은 한국의 관행과 불명확한 임금구조로 인해 정치적인 수단으로 악용될 소지가 있으며 이로 인해 직무급에 대한 오해와 직무급이 제대로 운영되기 어려운 환경이 있는 것은 사실이다.

Q. 수만 가지의 직무가 있는데 그 구분의 기준은 무엇이 돼야 하는가.

직무급에서 가장 중요한 것이 수많은 직무를 구분하는 기준이 무엇이 되느냐 하는 것이다. 직무급에서는 그 기준을 보상요소Compensable factor라 부른다. 보상요소는 해당 기업에서 중시하는 가치여야 하며 이것은 조직의 전략과 목표를 추구하는 데 도움이 되는 요소이다. 예를 들어 직무의 다름을 막론하고 기업의 성공을 좌우하는 요소가 기술Skill, 노력Efforts, 책임Responsibility의 세 가지로 정리될 수 있다면 그 세 가지 요소가 직무구분의 기준이 될 수 있다.
직무급의 성공은 우선 이러한 기준을 정립하는 데에 있고 이를 위해 회사는 위원회를 조직하거나 컨설팅 등의 정밀 진단을 받아 신중하게 이러한 기준을 선정할 필요가 있다. 유념해야 할 사항은 내부적인 기준도 중요하지만 이 기준이 동종업계의 다른 기업에도 어느 정도 적용될 것을 고려할 필요가 있다는 것이다. 이는 동종업계의 다른 기업과 비교해 보상요소의 선택이 외부시장의 보상도 어느 정도 연계돼 있어야 하기 때문이다.

Q. 부서마다 또는 직군마다 근무 특성 등이 다른데 모두 적용할 수 있을까.

직무급은 한번 적용된다면 부서 또는 직군과 상관없이 적용돼야 하기에 특성이 아주 다른 직군은 직무급이 적절하지 않게 느껴진다면 적용대상에서 아예 제외해야 한다. 원칙적으로 직무급을 모든 직군에 적용해야 할 필요는 없다. 예를 들어 기술직 같은 경우, 회사에서 기술에 기반한 보상 시스템Skill-based system이 더 적절하다고 판단한다면, 기술직은 직무의 기반한 시스템Job-based system인 직무급의 적용 대상에서 제외해야 한다.
적용대상 직군이 정해지면 일단 직무급 운용이 되는 직군들은 그 종류와 상관없이 직무급이 적용된다. 이것이 가능한 이유는 직무의 종류와 상관없이 보상요소Compensable factor가 같기 때문이다. 보상요소는 위에서 언급한 것처럼 해당 기업에서 중요하게 생각하며 목표와 전략을 수행하는 데 도움이 되는 요소이기 때문에 직무와 상관없이 일정하게 적용될 수 있다.

Q. 직무가치에 대한 명확한 기준과 그에 따른 급여 책정 방법 그리고 승진 운영 방법은?

급여수준과 연결하기 위해서는 직무의 가치가 평가돼야 하는데 이를 직무평가Job Evaluation라고 부른다. 직무평가를 하기 위해서는 회사에서 HR팀 또는 위원회를 구성하거나 컨설팅을 받아 진행하는 것이 바람직하다. 이때에는 직무에 대한 연구가 선행돼야 하며, 직무연구를 통해 직무기술서 작성 후 직무기술서에 쓰인 내용을 바탕으로 보상요소에 근거해 직무를 평가해야 한다.
가장 주의할 점은 이러한 평가를 할 때 평가가 사람에 대한 것이 아니라 직무에 대한 것이어야 하며, 보상요소가 직무에 따라 달라지는 것이 아니라 직무와 관계없이 일관돼야 한다는 것이다. 이러한 직무평가에 있어 HR팀은 반드시 트레이닝을 통해 직무평가에 관련된 평가자가 이러한 점을 숙지하도록 할 필요가 있다.
직무평가에 있어 여러 방법이 쓰일 수 있지만 가장 일반적인 방법은 점수법에 근거한 것이다. 점수법의 대안으로 랭킹을 매기는 방법도 있지만 필자는 점수법을 활용하되 랭킹법을 혼용해 점수법이 제대로 이루어지고 있는지를 체크할 것을 권장한다. 랭킹법은 직무를 비교해 어떤 것이 가치가 있는지를 육감으로 비교할 수 있는 장점이 있으나 점수법처럼 보상요소의 구체적인 정의나 그에 의한 평가를 하는 방식이 아니기에 랭킹법 자체로 직무평가를 하기보다는 점수법을 하는데 있어서 크로스 체크의 수단으로 더 적절하기 때문이다.
직무평가를 통해 직무의 점수가 정해지면 이 점수에 맞춰 급여를 차등지급하게 된다. 차등지급 방법을 정할 때 직장 내에서 실제 급여데이터를 수집해 추세선에 입각하여 포인트당 급여의 차를 결정할 수도 있고 직장 외 외부시장에서 자료를 수집하여 산정할 수도 있다. 필자는 어렵더라도 외부노동시장에서 자료를 구할 것을 권장하는데 그 이유는 경쟁자와의 비교가 가능하고, 외부노동시장에서 자료를 구할 경우 직무평가가 제대로 이루어졌는지에 대한 크로스 체크가 가능하기 때문이다. 외부노동시장과 연계를 할 경우 보상시스템의 경쟁력도 구축할 수 있으며 외부에서 인재 유입도 가능하고 외부로의 인재유탈을 막을 수 있는 장점이 있다. 외부노동시장에서 자료를 구할 때 되도록 하나 이상의 곳에서 자료를 수집할 것을 권장하는데 이는 자료의 원천이 한 곳에서만 비롯될 때 오는 편향을 배제할 수 있기 때문이다.

Q. 직무급에서의 채용은 어떻게 이뤄져야 하는가.
이론적으로 직무급에서의 채용은 철저히 직무 전문성에 의해 이루어진다. 따라서 직무급이 제대로 이루어진다면 한국기업에서 이루어지는 신입사원 공채로 개인의 적성과 상관없이 직무를 배정받는 식의 방법은 직무급에서의 채용에서는 이루어지기가 힘들다. 직무급을 운용하려면 직무에 대한 연구를 통해 직무 기술서를 작성하는 작업이 선행돼야 하는데 이러한 직무 기술서에 의한 직무 평가가 이루어지고 이에 대한 임금의 차등이 결정되기 때문이다.
따라서 직원들도 이러한 과정을 이해하게 되고 새로 조직에 들어올 채용자들도 이러한 과정에 관심을 가질 수 밖에 없다. 잠재적으로 채용자가 되고 싶은 사람들도 이러한 직무 기술서를 요구할 것이며, 그것에 기술된 직무의 성격에 부합하는 사람이라는 것을 증명할 필요가 있다. 이러한 채용방식이 진행된다면 고용주나 고용인 모두 그 직무를 수행할 수 있는 전문성에 초점을 맞출 수 밖에 없으며 그 전문성을 기르기 위해 노력할 수 밖에 없다.

Q. 직무급상에서 직원 이동이 가능한가.

물론 가능하다. 어떤 사람이 한 직무에 한정되는 것은 절대 아니다. 다만 직원이 이동하려면 직무를 바꾸어야 가능하다. 따라서 한 사람에게 이 직무 저 직무를 순환하게 하는 것은 상대적으로 어렵다. 물론 직무순환을 트레이닝 프로그램으로는 단기간에 실시할 수 있겠으나 기본적으로 직무급은 그 사람의 직무의 전문성을 존중하는 시스템이기 때문에 직무에 적합한 그 사람의 성격과 또 그 직무를 수행하기 위에 들어온 직원의 선호와 관계없이 직원 이동을 시킬 수는 없다. 같은 직군 안에서 좀 더 전문성이 있는 직무로 옮기는 것은 물론 상대적으로 훨씬 쉽다.
직무급은 직원 이동을 저해하기 위해 만들어진 시스템이 아니라 그 기준이 전문성에 기반해야 된다는 것으로 이해하면 수월할 것 같다. 직원 스스로도 이동을 하고 싶으면 직무 전환에 대한 위험과 그리고 새로 이동할 직무에 대한 전문성을 고양하고 준비해 놓지 않으면 이동이 어렵다는 것을 이해하게 된다.
또한 내부직원의 이동 뿐 아니라 외부에서의 인력유입 역시 전문성에 의해 가능하게 된다. 예를 들어 특정 직무에 대한 객관적 정보와 그 직무에서 요구되는 기술과 지식을 정의할 수 있고 그에 의해 채용이 이루어진다면 꼭 내부인력을 채용해야 유리한 것은 아니게 된다. 따라서 외부에서도 그 채용정보만으로도 전문성을 가진 인력이 얼마든지 관심을 가질 수 있게 된다.

Q. 회사마다 직무에 대한 가치가 다를 텐데 경력사원 입사에 따른 처우 산정 시 이를 어떻게 정해야 하나.

회사마다 직무에 대한 가치는 다르게 매길 수 있으나 위에서 언급한 외부노동시장의 연계로 인해 그러한 직무 평가 방식이 외부에서도 객관으로 통용되는 것인가를 체크할 수 있다. 따라서 이러한 외부적인 객관성을 확인한다면 외부에서 유입되는 인력에게도 통할 수 있는 보상체계를 유지할 수 있다. 외부인력은 전문성에 의한 채용으로 인해 오히려 직무급 하에서 유인될 가능성이 있으며 여기에 외부시장 조사를 통해 직무평가에 대한 객관성을 확보한다면 경쟁력이 있는 보상체계로 인해 경력사원을 유인하거나 채용하기가 더 수월해 진다.